【车讯】对丰田汽车“召回门”的注意、观点和建议

无论是公司本身还是其他公司，遇到某种危机时，都需要用“透视的视点”和“全球思考”，通过现象看本质，看事物的深刻背景和动因，更好地理解事物，应对事物。

最近各种电视和平面媒体密集报道了“丰田召回门”，舆论炮火的强度一下子让我想起了“众口钚”一词。 查了百科全书的“众口钚金”项目，有两个引文:一个是《史记》？ 卷七十？ 张仪列传？ 第十”:“臣听之，称之为积羽沉舟、群轻折轴、众口钚、积毁骨”，舆论积少成多，影响很大。 另一部是鲁迅的《三闲集》？ 香港恭祝圣诞节”是“群言乱语，异说争鸣。 众口钲金，积非成是”是指舆论的各种观点和主流观点不一定完全正确，需要冷静地判别。

我作为顾问的代表，谈谈关于这一正在发生的生动例子的想法，谈谈应该踏入中国企业，从中吸取那些启发和教训。 我把第一观点和建议整理如下。

观点1、“丰田召回门”不仅仅是产品的质量，背后的经济政治背景很多。

说到丰田，咨询人员很快就能想到百年现代管理学迅速发展历史上的许多闪电式语言。 精益生产、丰田模式、全面质量管理等。 我稍微看过一点丰田的研究报告书、书籍、视频，我认为丰田是“将制造业推向极致”的很多方面值得尊敬的公司。 此外，丰田在混合动力车中的大量探索和实践，期待着人类社会在向新能源社会转型中的作用。 但是，这种人类社会经济模式的大变革真的是很多复杂的局面，汽车领域是包括美、日及中国在内的许多国家的支柱产业或战术型产业，是在“丰田”声誉明显受损后给竞争对手带来更广泛竞争特征地位的时间窗口 随着丰田召回，日本本土和海外其他企业品牌的汽车制造商也发出了“召回”的通知，这些其他企业品牌公司的“搭便车”行为在丰田期间，通过“丰田召回门”的“掩护”，自己

这不仅仅是产品的质量，作为咨询者，职业习性让我们分解一件事时，越来越多的人理解“为什么会发生这件事”的背景和深刻的动因，长江商学院院长项兵教授的“站在月球上看地球”的名言 引用美国商务部长骆家辉的话说:“美国的出口应该增加亚洲。 如果说“美国人可以增加10万名员工”(奥巴马年施政的核心是提高就业率)，美国人的日本出口的增加和美国人自己作为顾客抛弃日本车选择“国货”的“内需牵引力”，当然是美国人。 在这种更广阔的“你削我”经济局面下，丰田不是重要的棋子。由此可见，美国国会为什么对丰田总裁的陈述迅速表示不满，为什么丰田在美国做了一点“台下”的手脚来降低召回损失，丰田除了“质量门”以外 ——好像真的很适合那个词呢。 “大多数人说一件事不好的时候，他不一定那么坏。 大部分人说一件事好的事件，他不一定那么好”。

建议1 :无论是公司本身还是其他公司，遇到某种危机时，都需要用“透视的视点”和“全球思考”，通过现象看本质，看事物的深刻背景和动因，更好地理解事物，应对事物。

观点二、丰田道歉的深度和“理念”许多中国公司只把“理念”视为墙上的标语

丰田总裁从美国国会直接向中国道歉，被认为是丰田对中国广大市场的重视，和不输给其他竞争对手的强硬决心和迅速救济的应对速度，但道歉还是值得观察和尊敬的。 那是丰田自己对“理念”的反省。 据报道，丰田社长承认丰田汽车事故的原因是这几年公司增长速度过快，员工和组织结构的增长跟不上。 迄今为止，丰田的造车理念被认为“可能从顺序上有点变化”。 创业以来，丰田的制造和汽车生产的优先顺序，第一位是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，价格绝对在后面。 丰田章男承诺将来会尽快恢复以前流传的理念。

我欣赏这种反省的深度，现实中看一点中国公司，把产品质量问题写轻，避免重，归咎于某个部门，某个个人，某个批次的错误，产品质量出现了问题，甚至“危机”后，有些不合适的人员 在我的着作《过程管理》(第3版)中，理念是所有规则、制度、过程、责任的灵魂和统帅，理念必须在空中楼阁、孤身一人存在，以规则、制度、过程、责任具体化、落地实现

丰田社长在道歉中表示，成立了由丰田社长直接管辖的“全球质量特别委员会的体会”、强化了能够进行顾客车辆当地技术调查的体制、“培养站在顾客的立场进行质量保证活动的人才”等组织、流程、职位

遗憾的是，当我们去了一点中国的公司，看到墙上的标语是“公司价值观- -诚实、团结、进取、奋斗”时，这些价值观是如何从粗到细，从上到下，各种大致、各种指标、各种过程/规则。

理念的作用是什么？ 简单来说，“理念”是统领一切资源、手段、任务之子，最令人印象深刻的旗帜，在冰山尖，定位，集中一切力量。 让我举几个例子。 “和谐社会”是理念，领导着关注新时期民生、改善分配公平性的各种改革措施。 “持久战”是理念，毛主席在新的斗争环境下表示“持久战”，表示了“不要追求迅速全面全灭”的行动大纲。 丰田对这种深刻的“理念”的反省，使丰田对这次能否真正痛感，彻底改善后走出“召回门”感到乐观。

而且，必须看到理念的“回归”、变革、创新是非常困难的。 相对来说，产品创新、岗位优化、小创新、小优化理念的重建和创新是大变革、大创新。 丰田为了应对“召回门”，不是“○○安全/开发者个人错了”、“某个质量管理流程没有执行”的简单内容，而是可以用相反的模式理解这样的“变革的难度和深度”。

第一层的“变更和突破”比较容易:“节点”、“流动”不变，即改变流程上某个岗位的责任，checklist工作的重点；

更深，改变某具体流向的步骤。

深入一步，改变一个过程的指导大致。

深入一步，改变一个过程的绩效指标。

更深，改变一个过程的起点和终点。

更深入地改变对这个过程的基本理念和共识。

考虑到这种“变革”的深度和难度，丰田为了使“回到以前传达的理念”成为现实，不仅要提到作为道歉中的委员会的设立、某种机制的运营、某种职场的设置，还需要数百个措施和大量的事业

建议2 :公司运营中难免会发生错误，错误的纠正不应该停留在浅层次，而应该进入“理念”的深层次。 而且，不仅仅是空孔停留在“理念”这个宏观层面，而是用“系统化的结构化思考”，结构化地设计从各级宏观到微观的具体措施，系统化地配置这些措施，由此，“头痛医头，脚痛医脚，

观点3 :“召回门”的教训是丰田的财富，中国公司的“经验/教训的再利用”能力令人担心

这次丰田召回门具有这样的信息爆炸效果的理由之一，是丰田曾经以“质量第一”的理念为生，如果这个信息发生在被认为是“低质量次品”的公司，肯定不会那么引人注目。 到今天为止，网上一边说“日本车比德国车更垃圾”，一边说“驴友们来西藏看到的是丰田的越野车，其他企业品牌的车一开放就会散落”。 丰田当然不能以“我们近年来规模急速增加”为借口进行说明。 正如德鲁克所说:“组织变革时，保持非常重要的连续性和基本价值。 我们必须掌握不同的工具，面对不同的市场，改变工作方法，但基本信念是一样的”。 在应该重复基本理念的时候，丰田是错的。

重要的是如何看待错误。

1、每家公司都难免出错，马云说阿里巴巴的迅速发展史足以写出“阿里巴巴犯的1001个错误”。 德鲁克也说“商业组织是最容易犯错误、生命周期最短的组织”。

2、为了错误导致危机，给变革带来契机，约翰·科特《变革之心》名着《成功变革的八步曲》的第一步是“建立变革的紧迫感”，这次危机应该给丰田高管和全体员工带来足够的紧迫感

3、错误带来教训，如果能很好地整理、复用这次错误的处理经验，采取比较有效的预防措施将来避免类似的错误，那就是“依靠祸福”。

有多少中国企业真正经历“一刀两断”后，一定会成为“长一智”呢？ “我们必须重复已经犯的错误，我们才能卓越”，现在有多少公司和个人在重复自己犯的错误呢？ 中国很多汽车公司和其他领域的公司可以看到丰田应对“召回门”的狼狈为墙，但结合自己想想，自己在“顾客投诉响应流程”中也有错误吗？ 你处理、整理和重用这些错误的经验了吗？ 采取了比较有效的预防措施来杜绝同类错误吗？ 彼得·德鲁克在《经理的专业和挑战-自序》一书中说:“我们可以从《曾经发生》中推测和准备将来的趋势”，但中国公司在多大程度上对“曾经发生”进行了比较有效的管理。

从amt来看，“一个切断，一个智慧”之所以困难，是因为与某公司/组织的知识管理意识和水平的关联，特别是与隐性知识的管理意识和管理水平有关。 关于“知识管理”，包括显性知识(产品专利、技术文件、管理制度等)和隐性知识(经验/教训/技能等)。 前者的“显性知识”也可以使用“文件管理系统”进行it化管理(确实很多企业建立了这样的it系统，认为它变成了知识管理)。 另一方面，amt认为“显性文件分类归档”不是知识管理的目标，而是以持续积累、共享和复用“知识/经验/教训”为目标。 其中以“隐性知识”的精炼、共享为目标。

有人问，如果展开这样的知识管理、教训的再利用，能不能不引起丰田这样的大麻烦？ 古语说“千里堤，溃于蚁穴”。 袭击堤坝的风浪总是有的。 公司无法控制外界所有不明确的因素，特别是负面力量对公司的影响。 但是，公司自己要做好该做的事情，建设自己的“远离小洞”系统，运行“吃一个智慧”制度，犯了小错就能避免同样的小洞。 我很快就会发现的。

建议3 :从错误中吸取教训，把这些经验/教训作为“隐性知识”进行管理，提高知识管理的意识和水平，错误也会成为公司的财富，“更长寿的公司”等于“风雨增加的公司”。

(:路宁宁)