【车讯】所有人皆是领导者

范永彪:领导作用意味着影响很大

1996年，范永彪是壳牌社会招聘的代表，第一个业务经验是在润滑油市场、销售和团队管理方面，目前壳牌中国集团润滑油业务客户渠道销售总经理。

壳牌，你面临的挑战来自很多地方，从地区销售经理到全国销售经理，从管理4、5名面对面交易的下属到管理分布在全国各市场的当地销售团队。 面对几个省的地区市场后，面对全国二十多个省市，兼顾了快速的业务增长、市场和顾客诉求的变化、业务模式的转变、原材料的涨价等。 这些角色的转换和业绩压力比下属个人的迅速发展和成长更令人担心。 在中国，市场迅速发展，壳牌中国润滑油业务的规模每年都在大幅增加。 范永彪的团队中，销售人数比3年前增加了近一倍，直接管理的地区销售经理也从3名增加到了7名。 但是，一线团队成员的平均寿命只有一两年，销售能力、业务管理能力、适应新的业务要求还有很多需要提高的地方。 范永彪最大的挑战是如何以最快的时间把这个年轻销售团队的所有身体培养成优秀的销售员来应对业务的持续快速增长。

范永彪非常重视壳牌的coach指导模块，“上级必须对下级进行能力指导，这一部分在销售经理的时间分配中必须占三分之一的分量。 ”。 范永彪说，换句话说，销售经理希望提高的情况下，不仅业绩优秀，还必须提交下属过去6~12个月的个人成长报告。 他必须对部下的能力提高做具体的工作，切实说明在那些方面取得了什么阶段性的明显进展。 除了授予“鱼”，更重要的是授予“渔”。 在渠道销售团队的最新商业模式中，能说明壳牌润滑油年轻团队的领导作用的不仅是帮助经销商直接开发和维持顾客，还包括经销商自身的商业开发、人员指导、业绩管理、财务、顾客服务等综合 几年前，壳牌润滑油的渠道销售业务已经开始变革，对壳牌渠道销售员来说，直接交易的不仅仅是经销商的销售员，从社长到一线销售员和相关的内勤人员。 值得注意的水平不仅仅是顾客开发问题，而是企业整体核心竞争力的提高。 范永彪说:“这相当于间接管理企业，其中建立信任、影响他人、达成共识是成功的关键。”

在壳牌提出的“everyone is a leader”中，非常重要的是影响上司和合作伙伴，在其他部门同事的协助下，推动事件的迅速发展。 范永彪说:“不仅要在公司内部发挥领导作用，还必须扩展到经销商的公司治理。”

刘徽: stress yourself

刘徽是壳牌毕业生员工的典型代表，回顾了壳牌十年的成长经验，她用“波澜起伏”总结:不同员工的性质、不同岗位的变化、不同地区的穿梭、个人能力的迅速提高，都实现了企业当初的承诺 “壳牌广东油站部门，三年。 北京油站互联网的迅速发展，便利店管理等市场类员工，3年。 去马来西亚提供市场战略支持，两年在美国建立市场，持续往来35个国家，一年。 我2007年回北京。 ”刘徽说。 现在她是北京壳牌石油有限公司的总裁。 “在壳牌上，你必须不断进步。 stress yourself”刘徽说。 壳牌人说职业发展迅速时，最常用的语言是“走出自己舒适的地区”，他们对这句话给工作和生活带来了巨大的变化充满了信心。 说到刘徽，几年前，国内加油站的工作很顺利，但在新一年计划的时候，上司对她说:“在文化、规模、快速发展阶段完全不同的环境中，要不要同样优秀，去新市场看看？ ”鼓励道。 因此，刘徽被派往马来西亚为壳牌那边的燃料市场提供了战略支持。 那一年是2004年，壳牌在马来西亚得到了重要的石油发现。 这时刘徽去马来西亚负责燃料市场战略工作，责任重大。 此外，马来西亚的民族、语言、宗教等文化差异很大，壳牌在那里约有800多个加油站，市场占有率超过30%，任务繁重，因此马来西亚的分企业负责燃料市场部的社长不赞同企业的决定，“啊。 他毫不掩饰自己对刘徽能力的怀疑。 因此，在马来西亚同事悠闲度过的无数周末，刘徽调查了800多个加油站，啃着当地的市场资料，告诉同事业务，传达销售团队的信息，“如果你寻求支持，周围和你合作。 ”。 特别是面对有抵触感的队伍，刘徽要做得越来越多。 “他们一起工作了十几年、二十年。 彼此都有非常默契。 这种默契是必要的。 ”刘徽努力进入当地同事的社会交流圈子，事实上她在这种非正式的信息表达中受益匪浅，比如在提出市场战略时同事给她很多编辑建议，帮助她把报告翻译成四种语言，核心人物的支持是她的